”Aloitteellinen ongelmanratkaisija saa paikan” – Erilaisuuden oivaltaminen työyhteisössä

Tämän kaltaisella rekrytointi-ilmoituksella pyritään hankkimaan organisaation palvelukseen vain ”hyviä tyyppejä”. Ilmoitus viestittää toisaalta samalla, että ”muunlaiset älkööt vaivautuko”. Toki aloitteellisuus ja kyky ratkaista ongelmia ovat hyveitä, joita työelämässä tarvitaan. Näiden hyveiden olemassaoloa pidetään kuitenkin usein itsestäänselvyytenä ja edellytyksenä ainakin silloin, kun halutaan rekrytoida ihmisiä. Ne ovat tärkeitä ominaisuuksia meille kaikissa elämäntilanteissa. Sekä aloitteellisuus että kyky ratkoa ongelmia liittyvät vahvasti luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Se, että on valmis tutustumaan uusiin ajatuksiin, ideoihin, lähestymistapoihin ja selitysmalleihin antaa mahdollisuuksia tarkastella ongelmia eri suunnista ja näkökulmista kuin myös irtautua vanhoista, kuluneista sekä rutiininomaisistakin käsityksistä ja toimintamalleista (ks. Ranne 2015). Tämä on sitä luovuutta ja innovatiivisuutta parhaimmillaan.

Erilaisuus, vai käytetäänkö käsitettä moninaisuus, on työyhteisössä voimavara ja mahdollisuus luovuuden ilmentymään. Se rakentuu monenlaisesta persoonallisesta osaamisesta ja tietotaidosta, joka valitettavasti jää usein piiloon turhaan. Me olemme kaikki erilaisia toimijoita ja teemme eri tavoin, erilaisella intensiivisyydellä työtämme. Puhutaan introverteista ja ekstroverteistä ihmistyypeistä, mutta ohessa kulkevat myös kaikki tyypit niiden välistä puhumattakaan erityisherkistä yksilöistä, jotka voivat sijoittua molempiin kyseisiin äärityyppeihin. Erityisherkällä yksilöllä tarkoitetaan ihmistyyppiä, jolla on vahva emotionaalinen reaktiokyky, erilaisten vivahteiden vaistoamistaipumus, liiallisten samanaikaisten tai perättäisten ärsykkeiden kuormittavuustaipumus sekä taito käsitellä olemassa olevaa tietoa syvällisesti (Aron 1999; 2013).

Johtajalla ja erityisesti lähijohtajalla on tärkeä rooli jokaisessa työyksikössä mahdollistaa erilaisuus ja erityisesti sen hyväksyminen. Hyväksyminen edellyttääkin tietynlaista asennetta, joka ei näy johtajuudessa oman edun tavoitteluna, itsekkyytenä, itsensä korostamisena eikä omahyväisyytenä, vaan työyhteisön jokaisen jäsenen arvostamisena ja kannustamisena.  Tällaisella asenteella johtaja mahdollistaa erilaisuuden, antaa tilaa yksilön osallisuudelle ja vaikuttamiselle.

Johtaminen ja johtajuus ovat käsitteitä, jotka kulkevat käsi kädessä.  Johtaminen ei ole pelkkää määräämistä ja komentamista, eikä johtajuus tarkoita “lepsuilua”, vaan vahvaa, mutta ymmärtävää otetta yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi vaativissa ja kompleksisissa tämän päivän muutoksissa sekä uudistuksissa (Vartiainen, Ollila, Raisio & Lindell 2013). Osallisuuden kokemus oikeasti työyhteisössä edellyttää erilaisuuden asenteen oivaltamista ja mahdollistavaa johtamista. Yksilö tavoittelee todennäköisesti vaikuttamista ja aitojen osallisuuden kokemuksien saavuttamista. Ei riitä pelkästään, että osallistetaan ja osallistutaan, vaan tavoitteena on tuottaa ja kokea oikeaa osallisuutta. Osallisuuden mahdollisuuksien rakentaminen onkin tärkeä elementti johtamisessa (Slater 2008). Erilaisuuden yhdistävyys kannattaa huomioida aina.

Uskon, että jokainen meistä toivoo hyvää johtajuutta, toisin sanoen haluaa johtajan toimivan inhimillisten arvojen mukaisesti, eettisesti ja luottamusta herättävästi. Hänellä on tunneälyä ja riittävä määrä empaattisuutta sekä erilaisuuden arvostamista, mutta myös tilannetajua. Johtaja ymmärtää, että organisaatioiden ja työyhteisöjen rikkautena ovat erilaisin ominaisuuksin toimivat yksilöt. Tämän huomioiminen sekä arvostaminen mahdollistavat juuri uudenlaisten ajatusten ja ideoiden esiinnousun sekä sen myötä toiminnan kehittämisen ja uudistamisen. Hyvällä johtajuudella mahdollistetaan pitkälti yksilöiden tuottava ja tehokas toiminta sekä mielekäs ilmapiiri hyvinvointia unohtamatta. Osallisuutta luova arjen johtaminen perustuu hyvään dialogiin, jokaisen työntekijän kuulemiseen. (Laine & Ollila 2016.)

Entä, jos johtaja itsekkäästi käyttää valtaansa, komentaa ja määrää ottamatta huomioon muiden tietotaitoa ja osaamista? Hän pitää asemaansa, valtaansa ja arvovaltaansa tärkeämpinä kuin sitoutumista organisaation tai työyhteisön päämääriin, puhumattakaan muiden tavoitteiden huomioimisesta. Hän pyrkii mahdollistamaan osallisuuden kokemuksia asenteella ja toiminnalla, joka tosiasiassa kannustaa yksilöitä alisteiseen ja passiiviseen riippuvuuteen. Itsekeskeiseen ja itseriittoiseen ajattelumalliin eivät sovi silloin johtajan kanssa eri mieltä olevat yksilöt, koska se ei palvele hänen omaa etuaan. Erilaisuuden arvostaminen ei kuulu kuvioon. Dominoivuus ja manipuloivuus ovat vahvoja piirteitä, ja palautteen tai arvioinnin vastaanottaminen työläs kokemus johtajalle (de Vries 2006; Campbell, Hoffman, Campbell & Marchisio 2011). Johtajuus lähestyy silloin vahvasti narsistista käyttäytymistä.  Entä, mitä ”ei niin hyvä” johtajuus saa sitten aikaan? Ennen kaikkea se aiheuttaa huonoa ilmapiiriä, tehottomuutta ja monia ristiriitaisia tilanteita useine ongelmineen. Motivaatio kehittämistyöhön ja uudistamiseen kutistuu minimiin, ja toiminnasta tulee pakonomaista rutiinia hyvinvoinnin vähentyessä.

Tällaisten johtajuuden vastakohtaisuuksien punnitseminen ja pohtiminen on mielenkiintoista, mutta myös tarpeellista. On ensiarvoisen tärkeä oppia tunnistamaan ensinkin hyvä johtajuus, mutta myös ”ei niin hyvä” johtajuus. Tällä on merkitystä koulutettaessa, valmennettaessa ja erityisesti valittaessa johtajia tehtäviin. Aloitteellisuus ja hyvä ongelmanratkaisukyky ovat olennaisia piirteitä johtamisosaamisessakin. ”Aloitteellinen ongelmanratkaisija saa paikan johtajana”.

54321
(0 ääntä. Keskiarvo 0 / 5)