Näinä päivinä erilaisia ja eritasoisia johtajan paikkoja vapautuu, milloin eläkkeelle jäämisen, henkilökohtaisten syiden esim. loppuun palamisen tai muuten vain irtisanoutumisen ja uuteen työpaikkaan hakeutumisen vuoksi. Eipä ole ihan tavatontakaan, ettei myös tapahtuisi irtisanomisia joko luottamuspulan tai muun syyn perusteella. Rekrytointi-ilmoituksia johtajan tehtävistä on paikallislehdissä ja muussa mediassa lähes päivittäin. Hakijoita tehtäviin on usein runsaasti ja heidän koulutustaustansa sekä työkokemuksensa kirjavaa. Toki tehtävää koskevat kriteerit pätevyydestä ja sopivuudesta on rekrytoija pyrkinyt määrittelemään tarkasti.
Perinteisestihän valintaprosessi alkaa jo työpaikkailmoituksella. Saapuneet hakemukset ja cv:t läpikäydään, tehdään ansiovertailu, jonka jälkeen seuraavat hakijajoukosta valittujen henkilöiden haastattelut sekä mahdolliset psykologiset soveltuvuusarvioinnit tai testit (Kaijala 2016.) Näillä perusteilla organisaatio valitsee sopivimman henkilön avoinna olevaan johtamistehtävään. Jos valintaprosessi hoidetaan onnistuneesti, on kaikki todennäköisesti hyvin koeajan jälkeenkin. Rekrytointi onkin omanlaisensa osaamisen ja sopivuuden arvioinnin sekä määrittelyn tapahtuma. Hakijan odotukset ja työelämän sekä työtehtävien vaatimukset eivät ole sama asia kuin osaaminen ja vaatimukset rekrytoinnissa. Rekrytointiosaaminen on työnhakijoiden ja työnantajien kyvykkyyttä, taitoja ja ominaisuuksia löytää oikea henkilö oikealle paikalle organisaatiossa (Huilaja 2019).
Organisaatiot rekrytoivat saadakseen lisää osaamista, uusia näkökulmia ja kapasiteettia. Rekrytointiprosessin suunnittelu kokonaisuudessaan alusta loppuun on tarkkuutta vaativa tehtävä, jotta oikean henkilön valinta olisi kustannustehokasta ja virheiltä vältyttäisiin niin taloudellisessa mielessä kuin valittujen epäsopivien henkilöiden irtisanomiselta mahdollisen koeajan jälkeen. Pätevyyttä tehtävään mittaavat hakijan koulutukset, työkokemukset ja muut edellytykset, jotka löytyvät hakijan cv:stä tai ansioluettelosta. Sopivuus puolestaan koostuu hakijan ihmissuhdetaidoista, motivaatiosta, tunnetasapainosta, rehellisyydestä, henkilökohtaisista arvoista ja etiikasta. (Cupit & Sukal 2015).
Kirjallisten hakemusten perusteella saa vain karkean kuvan työpaikkaa hakevasta henkilöstä. Siksi onkin tarpeellista järjestää haastattelut ainakin osalle hakijoista. Kasvotusten tapahtuva työhönottohaastattelu ei kuitenkaan ole mikään täydellinen valintatyökalu, koska työntekijän tulevaa suoriutumista työssä ei sen perusteella voida ennustaa. Erityisesti hakijan persoonallisuus on tehtävää ajatellen hankala määrittää, koska haastattelutilanne ei välttämättä ole ominaisin ja ihanteellisin hetki haastateltavalle, kuten ei haastattelijallekaan. Vuorovaikutus voi antaa hyvin myönteisen vaikutelman haastateltavasta, mutta tuohon erityislaatuiseen tilanteeseen kytkeytyvä sosiaalinen taitavuus ei välttämättä merkitse taitavuutta työyhteisön arjessa. Haastattelussa eivät nouse esiin arjen piiloiset ja näkyvät arvot, asenteet ja normit (Saaranen-Kauppinen 2014). Organisaatiolle yksi menestystekijöistä on kyky tunnistaa ja valita todellisia, hyviä johtajia.
Psykologiset soveltuvuusarvioinnit ovat yleensä viimeinen vaihe perinteisessä johtajan rekrytointiprosessissa. Ne toimivat pääasiassa hakijan älykkyyttä mittaavina menetelminä, eivätkä niinkään paljasta hakijan persoonallisuutta testitilanteessa. (Leutner & Chamorro-Premuzic 2018.) Lisäksi nämä testit tuovat kustannuksia organisaatiolle, koska niitä tarjoavat ulkopuoliset psykologiaan suuntautuneet asiantuntijayritykset. Muita mahdollisia vähemmän käytettyjä menetelmiä ovat itsearvioinnit, tietotaitokokeet ja hakijan aikaisempien työnantajien edustajilta pyydetyt erilliset referenssit sekä kyselyt. Periaatteessa mikään valintatyökalu ei ole täydellinen, koska työssä suoriutumista ei voida ennustaa koskaan täsmälleen (Moore 2017).
On arvioitu, että noin 8 prosenttia eli joka 13. rekrytointi epäonnistuu. Kustannukset kasvavat erityisesti virherekrytointien aiheuttamien sekä taloudellisten menetysten että työhyvinvoinnin heikentymisestä aiheutuvan tuottavuuden laskusta. Epäonnistuneen valinnan kustannusten arvioidaan olevan organisaatiolle noin 30 prosenttia rekrytoidun henkilön vuosipalkasta. Yhteenlaskettuna todelliset välittömät kustannukset organisaatiolle voivat olla jopa 48.000 – 73.000 euroa eli karkeasti lehti- yms. ilmoittelusta riippuen joko hieman alle tai huomattavasti yli henkilön yhden vuoden bruttopalkan (Kauhanen 2012). Lisäksi organisaation sisäisten ja ulkoisten suhteiden katkeaminen voi olla vielä suurempi menoerä samoin kuin se, mitä virherekrytoinneista aiheutuu organisaation sisäiselle ilmapiirille ja työhyvinvoinnille.
Kujala & Ollila ovat kehittäneet HR-Check-Test®:in, joka on digitaalinen ja kansainvälinen rekrytoinnin tukimenetelmä. Testiä käyttämällä organisaatio voi varmistaa hyvien johtajien saatavuuden sekä vähentää virherekrytointien aiheuttaman vaihtuvuuden välittömiä ja välillisiä kustannuksia. Pitkällä tähtäyksellä näillä tekijöillä on suuri vaikutus myös työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen organisaatioissa.
HR-Check-Test® perustuu tieteeseen ja tutkimukseen. Menetelmä sisältää väittämiä liittyen ihmisten toimintaan, käyttäytymiseen ja asenteisiin työelämässä. Johtajan/esimiehen testi mittaa 18 eri johtamisen osa-aluetta. HR-Check-Test® ei mittaa osaamista työssä, joka selvitetään rekrytointitilanteessa muilla tavoin. Testit eivät korvaa psykologisia testejä, tarkempia henkilöarviointeja tai persoonallisuustestejä. Testit sopivat käytettäväksi toimialasta riippumatta yrityksissä, julkisissa organisaatioissa ja kolmannella sektorilla. Lisätietoa löytyy osoitteesta: https://www.hrtest.fi/index.html
Onnistu johtajan rekrytoinnissa – ota digitaalinen HR-Check-Test® käyttöön!
Terveisin 7.7.2020
Seija Ollila